Vers une harmonisation mondiale des cultures managériales ?

Quand le management cesse d’être un art et devient science

Le Management et plus généralement l’exercice du pouvoir, est un art particulier. Un art plutôt qu’une science. Car une science a des lois absolues qui s’exercent quelle que soit la culture de celui qui officie. Un art n’est façonné qu’à l’aune des valeurs et des goûts de celui qui l’exerce et est apprécié à l’aune des valeurs et des goûts de celui qui le contemple. Malgré tous les efforts d’argumentation de ceux qui prétendent que le talent est absolu et que les canons de beauté sont universels, on peut facilement constater qu’il n’en est rien. Une œuvre s’apprécie différemment d’une culture à l’autre et d’une époque à l’autre.

Il en est de même pour l’interprétation d’une déclaration, d’une tournure de phrase, d’une décision, d’une action et de tout ce qui participe au management et à l’exercice du pouvoir en général. Un même mot, une même action peut avoir une portée et des effets opposés d’une culture à l’autre. Depuis que les entreprises existent, les codes, les révérenciels culturels sont divers à travers le monde. Si bien qu’on n’attend pas la même chose d’un supérieur hiérarchique, dans une entreprise américaine que dans une entreprise française, africaine ou asiatique. Les uns attendent qu’il prenne des décisions, les autres qu’il maintienne le consensus, les troisièmes qu’il soit le garant des traditions. Le manager lui-même n’exercera pas son pouvoir de la même façon sur son équipe, et n’utilisera pas les mêmes techniques.

En un mot, l’art du management n’est pas le même d’une région à l’autre, précisément parce qu’il est profondément emprunt de traits inhérent à la culture de celui qui l’exerce et de celui qui le reçoit.

Mais voilà que les entreprises les plus performantes s’internationalisent. N’ayant plus de frontières, elles doivent faire face à la diversité des cultures, à leurs caractéristiques tantôt complémentaires, tantôt inconciliables. Pour maintenir une cohérence vitale en leur sein, elles doivent se forger une culture propre qui mélange les gènes des cultures qu’elles brassent en un tout plus homogène. Cette culture, en perpétuelle évolution leur sert de référent pour former et intégrer de nouveaux talents venus des quatre coins du monde.

C’est sous l’action de ces multinationales que la culture économique s’uniformise, lentement, que les traits culturels particuliers s’estompent à mesure que les techniques de management deviennent plus homogènes. Plus les entreprises d’une nation prospèrent, plus ses traits culturels se diffusent à l’échelle du monde, se greffant à ceux de leurs cadres et employés issus d’autres cultures, dans d’autres pays. Quelques grands modèles se dessinent à l’échelle mondiale. Leurs points forts contrebalançant leurs points faibles dans une compétition globale de plus en plus féroce.

Le digital est un formidable vecteur d’accélération de ce processus. Frappant quasi-simultanément la totalité des pays du monde, il met les mêmes terminaux dans les mains de centaines de millions de personnes adoptant les mêmes usages, utilisant les mêmes services, visionnant les mêmes contenus. Il fait ainsi muter des référentiels culturels parfois très différents vers un référentiel unique et homogène : le sien. Ce référentiel impacte les critères de qualité, d’évaluation, de perception qui s’harmonisent. La concurrence entre grandes marques devenant mondiale, les références deviennent planétaires.

Un certain nombre d’observateurs y voient la main des Etats-Unis, utilisant les canaux et terminaux digitaux pour répandre leur culture, diffuser leurs idéaux : « Ils sont les vecteurs d’une culture, une culture américaine et même californienne, de comportement, d’état d’esprit, de liberté, de vision du monde »[1]. Le processus est probablement plus complexe que cela. Il est très comparable au processus de fusion culturelle qui a eu lieu en France, comme dans d’autres pays Européens, au XIXème siècle : la migration de l’immense majorité des Français d’une culture régionale aux forts particularismes vers une culture nationale nouvelle et homogène.

La France du XVIIIème siècle est comme le monde de notre époque : diverse, inégale, parfois contradictoire. Si le socle culturel est proche, notamment en raison de valeurs communes installées par l’Eglise catholique et la monarchie, il est loin d’être homogène. A tel point qu’il était bien complexe, à cette époque de définir les principales caractéristiques qui distinguaient un Français d’un Anglais, d’un Espagnol ou d’un Allemand (il n’y avait même pas d’Allemagne unifiée).

Je ne parle pas ici des classes les plus aisées, constituées par les aristocrates et les bourgeois les plus fortunés. Eduqués, cultivés, vivant dans un microcosme, eux partageaient déjà un mode de vie, une culture et des valeurs différentes de celles de leurs homologues d’autres pays. Cela permettait au monde de les identifier comme des Français.

Non, je parle des masses, de l’immense majorité des Français. De ceux qui ne quittaient jamais leur région, qui n’avaient que rarement accès à une instruction digne de ce nom, qui parlaient encore uniquement leur langue régionale. Ceux là avaient été forgés dans un moule culturel bien différent. Ils étaient Bretons, donc de culture Celte, disposant de points communs avec les Celtes des îles britanniques, ils étaient Catalans, partageant bien des traits avec leurs cousins de Barcelone, Alsaciens dont le patois était germanique, sans parler des Basques ou des Corses. Pourtant la France existait depuis plusieurs siècles et beaucoup d’entre eux se sentaient Français quelque part. Mais la synthèse culturelle n’avait pas encore eu lieu.

Elle se déclencha tout à coup et projeta ces masses immenses dans un autre référentiel culturel en un siècle à peine. Le tout sans écran, sans réseau, à l’aide de moyens technologiques qui n’ont rien à voir avec ceux de notre temps. Ces moyens, ces leviers étaient:

La conscription. La Révolution Française puis les guerres Napoléoniennes virent la généralisation des levées en masse (qui cessèrent après Napoléon et réapparurent à la fin du XIXème siècle). Tous les hommes en âge de se battre durent rejoindre les drapeaux et lutter contre des ennemis communs à tous les Français. Le brassage fut cependant limité car la constitution des régiments se faisait grâce à un recrutement géographiquement cohérent (ceux d’un même village, d’une même région, se retrouvaient dans le même régiment). Il fallut attendre les terribles pertes de la guerre de 1914-18 pour que les renforts soient attribués en fonction des besoins de remplacement et non plus en fonction de l’origine géographique des recrues. Mais le mode de commandement, c’est-à-dire d’exercice du pouvoir, fut le même, au même moment, pour l’ensemble des hommes sous l’uniforme.

L’école obligatoire. Dès la 3ème République. Nul besoin de développer ce point tant l’apport de l’enseignement républicain à la cohésion nationale est évident.

La révolution industrielle, ses usines, ses transports et son progrès technique. C’est probablement le moins évident des trois points cités, et probablement celui qui a été le plus efficace en terme d’intégration culturelle. Parce qu’il a concerné des effectifs encore plus considérables que la conscription, chassant les hommes des campagnes, des régions dont ils étaient les produits, pour les projeter dans des villes rendues méconnaissables par le volume de l’exode. Les paysans bretons, auvergnats, picards apprirent un nouveau métier industriel, dans un nouveau cadre urbain qui les obligea à pratiquer une langue qui n’était pas leur langue natale.

Exposés à des modes d’organisation, un environnement technique et des vecteurs de communications à peu près semblables dans toutes les grandes villes de France, le tout sur une échelle de temps resserrée, ces facteurs firent naitre une population culturellement nouvelle et bien plus cohérente. Culturellement nouvelle car cette transformation n’a pas été un remplacement de leurs traits originaux par ceux d’une population dominante qu’auraient pu être, par exemple, les aristocrates et grands bourgeois Parisiens. Non, il y a un monde entre ces derniers et les ouvriers et artisans habitants les faubourgs de la capitale. Il s’agit purement et simplement de l’apparition d’une nouvelle culture, partageant des traits communs avec celle des classes dirigeantes de l’époque, mais très différentes par bien des aspects (rapport moral au travail, rapport à la hiérarchie, sentiment d’appartenance, notion de justice…).

Ce sont ces processus, liés ou au moins concomitants aux Révolutions Française et Industrielle, qui ont façonné et diffusé ces nouveaux référents culturels et qui font que dès le début du XXème siècle, on pouvait qualifier différemment un Français d’un Anglais, d’un Américains etc. Même s’il restait bien des nuances au sein d’une même communauté nationale.

Ceux qui se projettent aujourd’hui dans les nouveaux référentiels émanant de la culture digitale vivront un processus d’acculturation probablement similaire. Ils seront culturellement différents de nous et de nos pairs, mais globalement plus semblables entre eux, quelle que soit leur origine culturelle.

La migration culturelle d’une part importante de la population mondiale va contraindre nos entreprises à s’adapter. A marche forcée, elles vont devoir intégrer les techniques de management et d’exercice du pouvoir qui naissent sous nos yeux. Les mêmes techniques apparaissant un peu partout, au même moment, sous l’impulsion de nouveaux modèles d’organisations, tenant compte des nouveaux outils du digital concoctés par quelques éditeurs dominant le marché mondial.

Voilà une inversion de processus bien singulière. La culture, jusqu’ici, façonnait la conception et l’exercice du pouvoir, qui se retrouvent dans le management. Désormais, c’est l’outil qui façonnera le management, l’exercice du pouvoir et donc une partie de la culture de tous les peuples. Pour finalement les harmoniser ? Pourquoi pas… Le digital réussirait alors là où même les religions ont échoué. Voilà une idée finalement pas si farfelue.

[1] « L’Amérique de l’hyperpuissance à la Cyberpuissance », Article d’Eric le Boucher, éditorialiste aux Echos, 20 février 2015.

 

Laurent Moisson.

 

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Un Commentaire

  1. pokemon games 11 avril 2015 at 1 h 01 min #

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